Professor Hubert Rampersad

Surinaamse organisaties presteren systematisch lager dan organisaties in mijn netwerk in het buitenland. Dit heeft vooral te maken met een slechte organisatiecultuur binnen veel Surinaamse organisaties. In dit artikel ga ik nader hierop in.

Organisatiecultuur is een containerbegrip dat moeilijk  te beschrijven is, waarover geen eenduidige definitie bestaat. Het is ook een modieus begrip waar talrijke managementauteurs de laatste tien jaren graag hun zegje over doen. Organisatiecultuur heeft te maken met het gemeenschappelijk gedrag van de medewerkers ten aanzien van het werk, de organisatie en de relatie met onder meer klanten, leveranciers en collega’s.

Het kan worden omschreven als het geheel van  gemeenschappelijk gedeelde opvattingen, denkbeelden, fundamentele waarden, regels, gewoonten, tradities, omgangsvormen, gedragspatronen en normen van de mensen in de organisatie.

De organisatiecultuur komt tot uitdrukking in onder meer: de aard van de mensen (goed, slecht, actief, passief, de wijze waarop verworven kennis wordt geïnterpreteerd, klantgericht, respect voor het individu, prestatiegericht), de aard van de menselijke relaties (teamwork, saamhorigheid, strijd, competitie), de stijl van leidinggeven (taakgericht, autoritair, mensgericht), formele verklaringen (zoals missie en visie), organisatiestructuur (bureaucratie of zelfsturende teams), HRM-beleid (o.a. coaching, beoordeling, beloning, competentieontwikkeling), communicatiesystemen (formeel, informeel, open-communicatie), specifieke regelgeving (regels, richtlijnen, procedures) en de tradities van de organisatie.

Ook de mindsets van mensen hangt hiermee samen, ofwel onze vooropgezette ideeën die we over de werkelijkheid hebben en onze waarneming van de wereld kleuren en hierdoor onze creativiteit beïnvloeden; betreft onze opvattingen, veronderstellingen en vooroordelen.

De organisatiecultuur bepaalt onder meer of de medewerkers gemotiveerd zijn om te leren en of ze bereid zijn hun competenties te ontwikkelen. Zo zal beschikbare kennis die in strijd is met de culturele normen en waarden moeilijk worden geabsorbeerd en gedeeld. Succesvolle implementatie van organisatieverandering vereist meestal een cultuurverandering, hetgeen vooral een fundamentele aanpassing van het gedrag van de mensen in de organisatie inhoudt. Dit gedrag is sterk gerelateerd aan de principes, namelijk wat men in de organisatie normaal of fatsoenlijk vindt. Deze principes laten zich vertalen in normen en waarden.

Normen hebben betrekking op de geschreven en ongeschreven regels die aangeven welk gedrag van iemand wordt verwacht; wat de geboden en verboden zijn. Terwijl de waarden de gevoelens zijn omtrent datgene wat gemeenschappelijk wordt nagestreefd en wat men belangrijk vindt.

Succesvolle implementatie van organisatieverandering vereist een bedrijfscultuur die gekenmerkt wordt door onder meer:

  • evenwichtige belangenbehartiging van alle stakeholders;
  • medewerkers die door teamleren veel gemeenschappelijks in hun hoofd hebben
  • hoge motivatie, actieve participatie en toewijding om de bekende doelstellingen te realiseren;
  • sterke betrokkenheid van medewerkers bij de besluitvorming;
  • teamwork, onderling vertrouwen, respect en een ‘wij gevoel’;
  • duidelijk herkenbare veronderstellingen over het gewenste gedrag;
  • het gevoel van de medewerkers dat hun individuele prestatie bijdraagt aan de realisering van de organisatiedoelen;
  • medewerkers en managers die openstaan voor verandering en de overtuiging hebben dat dit tot verbetering leidt;
  • multifunctionele inzetbaarheid, flexibiliteit en veranderingsbereidheid van het personeel;
  • top-down en bottum-up communicatie;
  • een open manier van communiceren binnen de organisatie
  • het geven van feedback aan medewerkers en het beschikbaar stellen van informatie en instrumenten;
  • een slagvaardig incentive beleid;
  • effectief leiderschap; leider die zodanig coacht dat de mensen willen veranderen in plaats van dat zij het gevoel hebben dat ze moeten veranderen.
  • een objectieve beoordeling en een hieraan gekoppeld talentontwikkelings- en loopbaanontwikkelingsysteem;
  • medewerkers die zelfstandig beslissingen nemen en een verantwoordelijkheidsgevoel hebben;
  • medewerkers die regelmatig vakinhoudelijke uitdagingen hebben met de daaraan gerelateerde speelruimte.

Voor meer informatie hierover, click op http://bit.ly/eTY8U6 ; http://bit.ly/cA9YI7 ; http://bit.ly/w0VvVz .

Hubert Rampersad

Hubert Rampersad is president @ Business School of the Americas, www.bsa-edu.org. He can be reached at tpsi@live.com . His interview in Fortune Magazine: http://bit.ly/bUWQQd His interviews in BusinessWeek: http://bit.ly/19foBq , http://bit.ly/OAUG2 Some of his books: http://bit.ly/2EIQS6 , http://bit.ly/A0mOj , http://bit.ly/KPd6tO , http://bit.ly/1bG4I7 , http://bit.ly/K29EKt , http://bit.ly/IUHqOY , http://bit.ly/IWs5PB .  His life story http://tinyurl.com/c7udjm Join his Personal Branding Suriname group on LinkedIn http://linkd.in/GT9KmT

Dit bericht is afkomstig van GFC Nieuws. Bekijk het oorspronkelijke bericht hier.